Au cœur de la « factory » : un nouveau regard sur la centralisation des paiements, de la trésorerie et de la liquidité

Les concepts de banque interne (In-House Bank - IHB) et de Payment Factory (PF) se sont développés progressivement dans les années 1970 et 1980. Initialement adoptés par les grands groupes pour mieux servir leurs filiales, ils constituaient une approche innovante visant à centraliser et standardiser les activités de trésorerie, de change et de financement, tout en fluidifiant les flux de paiement.

Au fil des décennies, leur adoption s'est accélérée à mesure que les entreprises multinationales européennes et internationales ont dû gérer des structures de trésorerie, de financement et de commerce international toujours plus complexes. Plus récemment, les avancées technologiques ont contribué à renforcer encore l'attractivité de ces modèles de centralisation.

Aujourd'hui toutefois, les directions financières et les équipes de trésorerie évoluent dans un environnement profondément transformé. Les attentes en matière de paiements instantanés et de visibilité en temps réel sur la liquidité s'accompagnent de pressions commerciales accrues, d'une montée des risques de fraude et d'un renforcement des exigences réglementaires.
Malgré ces évolutions, l'objectif fondamental des projets IHB et PF demeure inchangé, souligne Laure Demaille :
« Ces dispositifs permettent aux entreprises d'obtenir une vision claire de leur trésorerie, quel que soit l'endroit où elle se trouve et quelle que soit l'entité concernée. Mais la visibilité n'est qu'un point de départ. La véritable valeur réside dans la capacité à utiliser cette information pour décider où la liquidité doit être positionnée, quand elle doit être mobilisée et comment elle peut être optimisée au bénéfice de l'ensemble du groupe. »

Dans un environnement plus fragmenté et davantage régionalisé, l'enjeu n'est donc plus uniquement de visualiser la trésorerie, mais de transformer cette visibilité en actions coordonnées et rapides.

Laure Demaille identifie un autre défi majeur auquel les structures IHB et PF peuvent répondre : la maîtrise des coûts et l'efficacité opérationnelle.

Une structure IHB ou PF permet de réduire les coûts de financement en optimisant l'utilisation de la liquidité disponible au sein du groupe. Une meilleure maîtrise de la trésorerie conduit à de meilleures décisions et à une organisation plus efficace. 
Les bénéfices opérationnels sont également considérables. La standardisation des processus de paiement et d'encaissement réduit les frictions, accélère le traitement des opérations, limite les exceptions et les interventions manuelles, tout en réduisant le nombre d'échecs de transactions nécessitant l'intervention des équipes trésorerie ou informatiques. Laure Demaille

Une approche de plus en plus mature 

« La mission de la trésorerie consiste à disposer de la bonne liquidité, au bon endroit, au bon moment, au coût le plus faible possible et avec un minimum d'efforts opérationnels », rappelle Laure Demaille.
À mesure que les entreprises déploient des structures IHB/PF et des modèles tels que le POBO (Payments on Behalf Of) ou le COBO/ROBO (Collections/Receivables on Behalf Of), les pionniers de ces dispositifs cherchent désormais à franchir un nouveau cap : celui de la maturité opérationnelle.

L'objectif n'est plus seulement de centraliser les processus, mais de bâtir une organisation de trésorerie agile, résiliente et pilotée par la donnée.
Pour les entreprises qui entament aujourd'hui cette transformation, l'ambition doit aller au-delà de la simple visibilité : il s'agit de transformer la donnée en décision, le contrôle en action et la connaissance de la liquidité en résultats financiers et opérationnels mesurables.
Pour Floor Meeuwis, dans un environnement plus volatil, complexe et réglementé, la recherche d'un meilleur contrôle constitue naturellement un point d'entrée vers une architecture IHB/PF.
« C'est précisément dans ce modèle que la trésorerie prend pleinement la maîtrise de la liquidité du groupe. »
Toutefois, une structure IHB/PF n'est pas nécessairement la destination finale de toutes les entreprises.
Les questions essentielles demeurent : Où se situe ma trésorerie ? Qui en a la maîtrise ? Quelles actions les données permettent-elles de déclencher ? Comment faire en sorte que la liquidité crée davantage de valeur pour l'entreprise?

 De la visibilité à l'action

L'essor des paiements en temps réel offre aujourd'hui aux trésoriers disposant d'une banque interne la possibilité de déplacer des liquidités presque instantanément.

Selon Floor Meeuwis, cette capacité permet non seulement de réduire les réserves de trésorerie immobilisées dans différentes entités, mais aussi d'optimiser l'utilisation des liquidités tout au long de la journée.
Parallèlement, le recours aux comptes virtuels (Virtual Accounts) dans les dispositifs IHB ouvre de nouvelles perspectives. Ces comptes permettent de suivre, segmenter et rapprocher les flux de trésorerie des différentes filiales sans multiplier les comptes bancaires physiques.

Au-delà de la réduction des coûts liée à la rationalisation des comptes bancaires, leur principal avantage réside dans l'automatisation des rapprochements.
« Les comptes virtuels offrent immédiatement un niveau de centralisation et de granularité que la trésorerie aurait du mal à atteindre à travers de multiples comptes physiques. Mais cette granularité n'a de valeur que si elle permet d'agir : identifier plus rapidement les anomalies, mobiliser les liquidités inutilisées, rationaliser les structures de comptes et déplacer les fonds avec davantage de précision. »
Pour Laure Demaille, les paiements instantanés et les comptes virtuels ne constituent d'ailleurs plus de véritables innovations : « Ils sont désormais les fondations d'une banque interne ou d'une Payment Factory performante. »

L'innovation comme moteur

La prochaine évolution majeure viendra de l'intelligence artificielle, estime Laure Demaille, notamment dans l'exécution et le contrôle des opérations.
Aujourd'hui encore, de nombreuses difficultés quotidiennes résident dans la gestion des exceptions, les contrôles manuels, les investigations et les erreurs opérationnelles.
L'IA offre un potentiel considérable pour automatiser ces contrôles, renforcer la fiabilité des processus et réduire la charge opérationnelle.

L'intelligence artificielle permet également d'améliorer les prévisions, de renforcer la détection des fraudes et d'identifier plus efficacement les anomalies. Même si certains événements exceptionnels demeureront imprévisibles, elle contribue déjà à optimiser les processus et à permettre aux équipes de se concentrer sur des activités à plus forte valeur ajoutée. Floor Meeuwis

Autre technologie prometteuse : la tokenisation.
Floor Meeuwis voit dans cette innovation l'opportunité de transformer la banque interne en une véritable « place de marché de la liquidité en temps réel » au sein de l'entreprise.
Contrairement aux modèles bancaires traditionnels, où les mouvements de trésorerie demeurent souvent soumis à des horaires de cut-off, les infrastructures basées sur la blockchain et les stablecoins permettent des transferts continus, 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7.

Les stablecoins réglementés de Société Générale-FORGE, EURCV et USDCV, illustrent cette évolution. Conçus pour combiner les standards des marchés financiers réglementés aux capacités de règlement offertes par la blockchain, ils ouvrent l'accès à de nouveaux canaux de règlement et facilitent certaines opérations transfrontalières complexes.

L'enjeu stratégique ne se limite plus à obtenir une visibilité de bout en bout sur les flux. Il réside dans la capacité à agir en permanence sur cette visibilité afin d'allouer la liquidité là où elle crée le plus de valeur.

Un projet d'entreprise avant tout

Si la technologie facilite aujourd'hui la mise en œuvre de projets IHB et PF, leur réussite ne dépend pas uniquement de la trésorerie.
Selon Floor Meeuwis, les contraintes réglementaires figurent parmi les principaux défis. Contrôles des changes, restrictions sur les mouvements de capitaux, règles de sous-capitalisation, prêts intragroupe ou fiscalité des prix de transfert peuvent limiter les possibilités de centralisation.
D'où une conviction forte :
« La trésorerie ne doit jamais fonctionner en vase clos. Elle doit collaborer étroitement avec les autres parties prenantes de l'entreprise. »
Direction juridique, fiscalité, comptabilité, informatique et conformité doivent être associées dès les premières phases de réflexion.Comme le rappelle Laure Demaille : « Il ne s'agit pas seulement d'un projet de trésorerie. C'est avant tout un projet de transformation de l'entreprise. »

Trouver le bon equilibre

Le déploiement d'une structure IHB/PF suppose de trouver un équilibre entre innovation, efficacité opérationnelle et conformité réglementaire.
Il n'existe pas de modèle universel.
« Tout dépend de la localisation de l'entreprise, de son organisation, de ses objectifs et du cadre réglementaire applicable », souligne Floor Meeuwis.

Selon Laure Demaille, la première étape consiste à définir clairement l'ambition stratégique de la trésorerie et les difficultés qu'elle cherche à résoudre.
« Lorsque l'objectif est clair, il devient beaucoup plus facile de trouver le bon équilibre entre innovation, efficacité et conformité. »

Le succès repose également sur une approche transverse associant dès le départ l'ensemble des parties prenantes concernées. La plus grande erreur serait de commencer par la solution technologique avant même d'avoir clairement défini le besoin.

Une approche fédératrice

Pour réussir la mise en place d'une structure IHB/PF performante, il est essentiel d'associer dès la phase de conception l'ensemble des parties prenantes clés : directions juridique, fiscale, comptable, informatique et conformité.

Cette réflexion collective doit avant tout partir des objectifs poursuivis. Les choix relatifs aux outils, aux technologies et aux solutions logicielles ne viennent qu'ensuite. Comme le souligne Laure Demaille : « La plus grande erreur consiste à commencer par la solution. »
Le temps nécessaire à la mise en œuvre d'une banque interne ou d'une Payment Factory dépend naturellement de la complexité de l'organisation, de sa présence géographique ainsi que de l'implication des différentes entités concernées.

Selon Floor Meeuwis, les entreprises ne doivent pas sous-estimer l'ampleur du changement qu'un tel projet implique. La conduite du changement doit être intégrée dès le lancement de l'initiative.

La création d'une équipe transverse dédiée au pilotage de cette transformation constitue souvent un excellent point de départ. La trésorerie doit également être en mesure d'expliquer les bénéfices du projet non seulement de son propre point de vue, mais aussi du point de vue de l'ensemble des fonctions concernées.

Cette démarche est particulièrement importante vis-à-vis des équipes fiscales et juridiques qui, selon Floor Meeuwis, perçoivent souvent en premier lieu les contraintes associées à ce type de projet. L'élaboration d'un modèle de prix de transfert adapté constitue notamment un sujet complexe qui peut nécessiter du temps.
« Lorsque les responsables de toutes les fonctions avancent dans la même direction, un projet d'In-House Bank peut progresser rapidement », explique-t-il.
L'accompagnement d'une banque disposant de l'expertise nécessaire pour définir l'infrastructure la plus adaptée et accélérer la transition vers des reportings en temps réel peut également constituer un facteur clé de succès.

Côté entreprise, certaines conditions préalables sont indispensables. Les systèmes cœur de métier, notamment les ERP et les TMS, doivent être suffisamment préparés pour permettre l'alignement des données provenant à la fois des systèmes internes et des partenaires bancaires.

Toutefois, la réussite d'un projet d'In-House Bank ou de Payment Factory repose également sur la capacité de l'organisation à faire évoluer ses systèmes. Les entreprises engagées dans des opérations de croissance externe ou de réorganisation complexes peuvent se heurter à des difficultés d'intégration et d'harmonisation de leurs infrastructures. Dans ce contexte, les processus historiques sont souvent maintenus plus longtemps que prévu, au risque de ralentir les projets de transformation.

Une transformation au bénéfice de tous

Pour la plupart des fonctions concernées, le déploiement d'une structure IHB/PF implique à la fois une évolution technique et culturelle. Si le soutien de la direction générale constitue un facteur clé de succès, une gouvernance claire permet également d'aligner l'ensemble des parties prenantes autour d'un objectif commun.

La centralisation des paiements, de la liquidité et des flux de trésorerie ne signifie pas une perte de contrôle pour les équipes locales. Elle leur permet au contraire de se concentrer davantage sur des activités à plus forte valeur ajoutée.

En couvrant un large éventail de fonctions, des paiements à la gestion de la liquidité, en passant par le financement intragroupe et les opérations de change, les structures IHB/PF positionnent naturellement la trésorerie comme l'orchestrateur central des flux financiers du groupe.

Au-delà des bénéfices pour la fonction Trésorerie, c'est l'ensemble de l'organisation qui gagne en efficacité, en visibilité et en capacité d'action.