Comptes virtuels & Payment Factory : retour d’expérience d’Andros

Les comptes virtuels trouvent progressivement leur place dans la trésorerie d’entreprise : à quoi servent-ils ? Quels sont leurs avantages ?

Elise HOYET : Un compte virtuel se présente sous la forme d’un IBAN classique et sert de référence de bout-en-bout dans un processus de paiement. On parle aussi de VAN (“Virtual Account Number”) ou de VIBAN (“Virtual IBAN”). Ces comptes virtuels sont utilisés pour émettre et recevoir des paiements : l’opération se trouve comptabilisée sur un compte standard (un « master account »), enregistré dans nos livres.

Leur cas d’usage le plus fréquent est lié à la réconciliation : les comptes virtuels servent à identifier les virements reçus, pour faciliter les rapprochements bancaires. Avec les VIBAN, il n’y a pas de limite de volume : il est possible d’en émettre autant qu’il y a de payeurs. Pour ces derniers, d’ailleurs, tout est totalement transparent : ils les utilisent pour leurs paiements exactement comme un IBAN classique.

L’autre intérêt des comptes virtuels intervient dans le cadre de la centralisation de trésorerie, comme c’est le cas chez Andros. Ici, la mise en place des comptes virtuels facilite la gestion d’une Payment Factory : ils permettent d’identifier les filiales concernées par les flux entrants et sortants. Le client reçoit des relevés d’opérations pour chaque compte virtuel, tout en limitant le nombre de comptes réels à gérer.

Chez Andros, justement, comment les comptes virtuels ont-ils permis d’améliorer les process et la gestion de trésorerie au quotidien ?

Mickaël DJAFARPOUR : Chez nous, les comptes virtuels sont une brique dans un mur que nous construisons progressivement. Leur mise en place s’est imposée de façon naturelle, lorsque nous avons commencé à réfléchir aux façons d’améliorer la gestion de notre trésorerie, avec entre autres, la mise en place d’un cash pool et d’une Payment Factory sur un périmètre international. Ils sont vite apparus comme un moyen supplémentaire d’optimiser notre travail au quotidien.

Historiquement, nos filiales étaient totalement indépendantes les unes des autres, sans outils communs pour la gestion des liquidités. Nous avons pris la décision en 2021 de piloter l’ensemble des flux via la mise en place d’un outil central de trésorerie.

Grace à ce projet, nous avons aujourd’hui des process plus simples, plus fluides, et nos clients, internes comme externes en sont très satisfaits. Les comptes virtuels sont une des briques essentielles dans ce processus d’amélioration continue. Les filiales n’ont plus à gérer certaines tâches chronophages, comme la saisie ou la préparation de reportings. Ceux-ci ont été totalement automatisés, alors qu’avant les filiales devaient nous remonter chaque mois leurs positions cash. De plus, les écritures comptables de nos flux intra-groupe sont facilement reconnaissables, traçables et intégrables dans les différents ERP. C’est donc un véritable gain de temps pour les équipes en local, qui peuvent se concentrer sur des tâches à plus forte valeur ajoutée et gagner ainsi en savoir-faire.

Au total, tout cela représente un impact non négligeable, aussi bien d’un point de vue financier qu’opérationnel. Pour vous donner une idée, lorsque le déploiement des comptes virtuels sera finalisé nous n’aurons plus, à périmètre équivalent, qu’un tiers des comptes bancaires initialement ouverts pour l’ensemble de nos filiales.

Outre la simplification des process dans le cadre de la mise en place de la Payment Factory, comment ces comptes virtuels viennent-ils aussi répondre à vos enjeux de réduction des risques ?

Mickaël DJAFARPOUR : C’est la centralisation, de manière générale, qui répond à cet enjeu. Elle permet d’abord de limiter le risque opérationnel, puisqu’en centralisant ces fonctions, nous pouvons capitaliser sur des expertises en central et éviter une déperdition du savoir-faire. Elle limite aussi le risque de fraude, avec la mise en place de nouveaux outils d’audit. Le risque de change se trouve également optimisé, puisqu’on le centralise au niveau du siège, et non au sein de chaque filiale, en créant de la couverture naturelle.

En harmonisant et en modernisant les outils de gestion (TMS et ERP), on limite également les risques d’obsolescence et de non-compatibilité des outils. Enfin, avec un cash pool, on optimise les placements, la dette et on mutualise les risques

A mi-chemin de ce projet, quelles sont les premières leçons et retours d’expérience que vous retirez de ce déploiement ?

Mickaël DJAFARPOUR : C’est un projet conséquent, avec six mois de mise en place et un déploiement progressif sur 2 ans, par zones géographiques. Il repose sur une relation tripartite entre nous, Société Générale et notre éditeur de logiciel : nous avons fonctionné ensemble en mode projet, avec beaucoup d’écoute de chaque côté. Toutes les équipes ont été très réactives, les besoins ont bien été identifiés en amont. Nous sommes maintenant en train de déployer progressivement le projet dans les filiales européennes, avec de nouveaux éléments à prendre en compte : les enjeux locaux de compliance et de fiscalité, ainsi que le paramétrage des ERP.

Il faut bien comprendre que l’idée était d’en faire un projet structurant, qui nous donne une longueur d’avance et nous permette ensuite de nous consacrer à d’autres sujets, sans avoir besoin de moderniser la solution en place avant plusieurs années. La mise en place de la Payment Factory et des comptes virtuels s’est donc aussi accompagnée du passage à une connectivité SWIFTNet et au format XML.

Naturellement, il y a donc une acculturation et une conduite du changement à ne pas négliger. Mais une fois que la nouvelle organisation est assimilée, elle fonctionne très bien.

D’un point de vue bancaire, quelles sont les implications d’une telle transformation ?

Laure DESIDERI : C’est une remise à plat de toute la structure des comptes bancaires, qui implique effectivement une importante conduite du changement. Il faut d’abord définir les comptes à conserver et les VIBAN à créer. Ensuite, il faut communiquer ces changements, former les équipes et paramétrer les outils de gestion de trésorerie.

Tout cela nécessite de mettre en place une méthodologie rigoureuse pour gérer le projet. Dans le cas d’Andros, nous avons mobilisé deux chefs de projet sur le sujet, pour un accompagnement que nous avons progressivement adapté aux besoins, lorsque le projet a pris de l’envergure. A chaque étape, les équipes d’Andros ont vraiment tenu à aller au plus loin de la réflexion, à intégrer le maximum d’outils à disposition pour optimiser et pérenniser leur organisation dans le temps. Pendant toute la première phase du projet, nous étions dans un exercice de co-construction permanent, avec une grande mobilisation des équipes techniques. Ce fut une collaboration très enrichissante pour les trois partenaires.

Les comptes virtuels et les Payment Factory ne sont pas des solutions sur étagère que l’on peut dupliquer d’une organisation à l’autre. Il s’agit d’un projet unique, avec une solution développée sur-mesure pour le client, en fonction de ses enjeux, de son organisation et de sa culture d’entreprise. Le tout en prenant en compte à toutes les étapes du projet les dimensions fiscales et réglementaires, ainsi que la nécessaire conduite du changement.

Un dernier mot ?

Mickaël DJAFARPOUR : ce projet est une réussite grâce à une mobilisation des équipes Société Générale, que je remercie pour leur implication quotidienne, leur disponibilité, leur écoute et leur hyper-réactivité dans la conduite de ce projet, principalement Izaskun, Laure et Sébastian de l’équipe Cash Management.

Laure Desideri : ce projet a été rendu possible, et ce dans des délais inédits, grâce à l’ouverture, à l’agilité et à la curiosité des équipes trésorerie d’Andros. Je souhaite à mon tour adresser un grand merci à Gwendoline, Christophe, Philippe et Axel pour leur investissement dans ce projet commun.